Black Friday steht seit Monaten im Kalender. Jedes Jahr, pünktlich. Trotzdem trifft er viele Unternehmen jedes Jahr aufs Neue überraschend, zumindest in der Abstimmung zwischen den Bereichen.
Das ist ein Muster, das ich in zwei Jahrzehnten Kundenservice-Führung immer wieder beobachtet habe, bei unterschiedlichen Unternehmen, in unterschiedlichen Branchen. Es ist hartnäckig, und es lässt sich erklären.
Das Muster, das sich jedes Jahr wiederholt
Der Ablauf ist fast immer gleich. Marketing schaltet Features frei und schickt zwei, drei Influencer mit eigenen Rabattcodes los. Sales justiert die Preise und liefert Estimates, die realistisch klingen, aber auf einem günstigen Szenario aufbauen.
Dann passiert, was passieren muss: Die Lager laufen in Stunden aus, manchmal auch in Minuten, weil Produktion nicht entsprechend hochgefahren hat. Keine Ausweichproduzenten vorgesehen, kein erweitertes Mehrschichtsystem, keine Wochenenddienste eingeplant. Logistik kommt nicht hinterher. Die Backorder-Situation kippt, aus Kundensicht schnell und ohne Vorwarnung.
Jeder Bereich hat seine eigene Logik befolgt. Marketing hat Reichweite maximiert. Sales hat auf Umsatzziele gedrückt. Produktion hat auf Effizienz optimiert. Logistik hat ihren Durchsatz geplant. Alle haben das getan, was ihre Kennzahlen verlangen.
Genau darin liegt das strukturelle Problem.
CS als ungekrönter Krisenkoordinator
CS steht mittendrin, als der Hub, an dem eigentlich alles zusammenlaufen sollte, was es am Ende ja auch tut. Stornos bearbeiten, Backorder-Zeitfenster kommunizieren, Produktion und Logistik informieren, Sales beruhigen, beim Marketing jedes Jahr aufs Neue darum bitten, früher einbezogen zu werden.
Drei Dinge, die kein OKR dabei erfasst:
Wie oft CS gleichzeitig fünf Abteilungen koordiniert, während die Ticket-Queue explodiert. Diese Koordinationsleistung taucht in keiner Produktivitätsmessung auf, weil sie zwischen den Bereichen stattfindet und damit in niemandes Verantwortungsbereich fällt.
Wie viele Kunden einzig deshalb gehalten wurden, weil Mitarbeiter bis zum Umfallen für sie kämpfen, nicht wegen ihrer SLA, sondern trotz allem. Das ist Haltung, keine Prozesstreue, und genau deshalb fällt sie durch alle KPI-Raster.
Schließlich: dass das filigrane Konstrukt, das sowieso schon am Limit läuft, bei jeder klitzekleinen Änderung ins Kippen gerät. Jede spontane Influencer-Kooperation, jede kurzfristige Preisanpassung, jede zusätzliche Promotion-Aktion verändert die Grundlage, auf der CS arbeitet, ohne dass CS davon weiß.
CS liefert trotzdem. Das verdient mehr als Mehrarbeit.
Was “Align all Vectors” im Q4 bedeutet
Das Grundproblem lässt sich auf einen Nenner bringen: Jeder Bereich optimiert auf seine eigenen Ziele, während CS den gemeinsamen Impakt auffängt und nach außen trägt.
Was ich in meiner Arbeit “Align all Vectors” nenne, klingt einfacher als es ist: alle Bereiche vor der Saison auf ein gemeinsames Ziel ausrichten, nicht erst wenn das Chaos schon läuft.
In der Praxis bedeutet das konkret: ein gemeinsames Q4-Planungsgespräch, an dem Marketing, Sales, Produktion, Logistik und CS gleichzeitig sitzen. Keine separaten Forecasts, die hinterher irgendwie zusammengeführt werden. Ein geteiltes Szenario, das alle kennen, das CS mitentwickelt hat, und das realistischerweise einen CS-Puffer einplant, bevor er gebraucht wird.
Der entscheidende Unterschied zu einem normalen Koordinationsmeeting: CS bringt nicht nur operative Zahlen mit, sondern auch die Kundenperspektive, also was eine Backorder-Welle konkret bedeutet, wie lange Kunden warten, wann sie abspringen, was das in Churn übersetzt. Diese Perspektive fehlt in den meisten Q4-Planungsrunden.
Das klingt nach einer Selbstverständlichkeit. Es ist überraschend selten.
Ewig grüßt das Murmeltier, und das ist kein Versagen
Das Muster ist hartnäckig, weil die Anreizsysteme der einzelnen Bereiche hartnäckig sind. Marketing wird an Reichweite gemessen, nicht am Ticket-Eingang danach. Sales wird an Abschlüssen gemessen, nicht an der Backorder-Quote eine Woche später.
Das zu ändern dauert, und meistens beginnt es nicht mit einem großen Transformationsprojekt, sondern mit einem einzigen Gespräch früher im Jahr.
Ewig grüßt das Murmeltier, trotzdem lernt irgendwo ein Team jedes Jahr ein bisschen mehr daraus. Ein Forecast, der realistischer ist. Ein CS-Lead, der jetzt im Planungsmeeting sitzt. Ein Produktionsplan, der einen Puffer einrechnet.
Das ist kein Grund für Zynismus. Das ist ein Lernprozess, der sich lohnt, denn das passt sehr wohl zusammen und das geht definitiv besser.
Die Q4-Planungssaison 2026 beginnt für viele Teams gerade jetzt. Vielleicht ist es der richtige Moment für dieses eine Gespräch früher.