Das Projekt und sein Rahmen
Das ITIL-Change-Management-Projekt bei KYOCERA war kein kleines Vorhaben. Es ging um den Komplettumbau eines Bereichs mit mehr als 70 Mitarbeitenden: neue Arbeitsbeschreibungen, neue Arbeitsverträge, veränderte Prozesse auf mehreren Ebenen gleichzeitig. Das Warum war klar: Zukunft für alle schaffen und näher heran an die Kunden und Partner.
Sechs Monate zuvor hatten wir Prince 2 eingeführt, einen strukturierten Projektmanagement-Rahmen, der verblüffend schnell adaptiert und auch wirklich genutzt wurde. Die Führungskräfte waren angezündet. Die Eigenständigkeit war gewollt, die Werkzeuge lagen bereit und waren skalierbar genug für jede Projektgröße.
Eine Rolle, die sich seltsam anfühlt
Meine Aufgabe in diesem Projekt war Projektsponsor und Ideengeber. Kein täglicher Troubleshooter, der alles wissen und erklärt bekommen wollte, sondern jemand auf einer anderen Flughöhe.
Das hat sich anfangs irgendwie seltsam angefühlt. Ich bin jemand, der gerne gestaltet, gerne fragt und zuhört, Dinge bewegen möchte. Plötzlich kam niemand mehr mit Fragen, die ich täglich beantworten musste. Das Projekt lief, die Führungskräfte lösten ihre Aufgaben eigenständig, und was ich als Führungsaufgabe verstand, hatte sich merklich verschoben: von operativer Kontrolle zu übergreifender Verantwortung, von Mikromanagement zu echtem Sponsorship.
Das ist keine Statusfrage. Das ist Nachfolge, und zwar nicht als Abgang, sondern als Reifezeichen: der eigenen Führungsarbeit und des Teams, das Vertrauen erfährt.
Was man mit Freiraum macht
Den Freiraum, der dadurch entstand, hätte ich mit Kontrolle füllen können, mit Statusberichten, Prüfrunden und täglichem Nachfragen. Stattdessen ist mir ein Wortspiel eingefallen.
ITIL plus Ei ergibt “Ei-Til”. Ich habe schnell eine kleine Comicfigur gezeichnet, ein Ei mit Krawatte, und wir haben das auf T-Shirts drucken lassen, eines für jeden Mitarbeitenden im Projekt. Zum Launch hatte das gesamte Team die Shirts an, alle 70. Was vorher ein Projektteam war, wurde an diesem Tag zu einer echten Gemeinschaft.
Das klingt kleiner als es war. Ein T-Shirt ist kein Strategie-Workshop, ein Comic-Ei ist kein Change-Management-Konzept. Trotzdem hat beides zusammen etwas bewirkt, was kein Dokument und keine Strukturvorlage hätte leisten können: ein gemeinsames Symbol für eine gemeinsame Sache.
Das ist der Unterschied zwischen einem Projektteam, das zusammenarbeitet, und einem Team, das sich zugehörig fühlt. Der erste Zustand ist effizient. Der zweite ist widerstandsfähig.
Dr. Inamoris Prinzip des institutionalisierten Zwecks
Dr. Kazuo Inamori nannte das Prinzip dahinter institutionalisierten Zweck: Systeme und Werte aufbauen, die ohne den Gründer weiterbestehen. Das gilt für Unternehmen, es gilt genauso für Projekte und für Teams.
Prince 2 war das System. Die Führungskräfte, die es nutzten und mit Leben füllten, waren die Kultur. Ich war der Sponsor, nicht der Betreiber. Genau das ist der Unterschied.
Dr. Inamori hatte dieses Prinzip bei Kyocera zur Unternehmensphilosophie gemacht. Nicht als abstraktes Leitbild, sondern als operative Realität. Jede Entscheidung, jede Struktur, jedes Gespräch war daran ausgerichtet: Was bleibt, wenn mein persönlicher Einfluss nachlässt? Was trägt weiter, wenn das Projekt vorbei ist?
Wer diese Frage früh stellt, baut etwas anderes als wer sie nie stellt.
Nachfolge als Reifezeichen
Der beste Beweis deiner Führung ist nicht deine Präsenz, sondern die Abwesenheit deines Bedarfs.
Das ist keine Einladung zum Rückzug. Es ist eine Einladung, etwas zu bauen, das auf eigenen Beinen steht. Ein Team, das keine tägliche Steuerung mehr braucht, ist kein Zeichen dafür, dass du irrelevant geworden bist. Es ist der genaueste Indikator für deine Führungsqualität.
Nachfolge in diesem Sinne ist kein Abschluss. Es ist der Beginn des nächsten Kapitels, sowohl für das Team als auch für dich.
Dieser Beitrag ist Teil der Arbeit am Buch “Das Caretaker-Gen”, das ab September 2026 kostenlos erscheint. Wer sich schon jetzt anmelden möchte, findet den Link auf langeatn.de.