Kaizen, ein besonderes Wort der japanischen Gesellschaft, ist mir in meiner Zeit bei Konica Minolta, Ricoh und Kyocera kein einziges Mal über den Weg gelaufen. Trotzdem steckte es in allem, was diese Unternehmen taten.
Produktreviews, die anders lasen als wir
Bei allen dreien gab es etwas, das ich bei keinem europäischen oder amerikanischen Hersteller wiedergefunden habe: ganz spezielle Produktreviews, aus Japan gesteuert.
Die Kollegen kamen nach Europa, setzten sich mit uns über dieselben Zahlen und lasen sie doch anders. Sie stellten Fragen, die wir so nicht gesehen hatten, weil ihr Blick von einem anderen Ort auf dieselben Daten kam. Das war kein verordnetes KVP nach ISO-Schema, mit Checkliste und jährlichem Audit. Es war echtes Interesse an der Sache.
Aus solchen Gesprächen wurde bei uns ein genauerer Blick auf die Fehlermuster, daraus die Idee, bestimmte Teile vorausschauend mitzugeben oder zu verändern, und am Ende ein Predictive-Maintenance-Ansatz, der die Qualität unseres Supports und der Produkte kontinuierlich spürbar nach oben gezogen hat.
Niemand nannte das Kaizen. Es war einfach die Art, wie in Japan gearbeitet wurde.
Mein eigener Fehlversuch
Später habe ich versucht, genau das woanders als KVP zu institutionalisieren. KVP, der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, ist in den meisten ISO-zertifizierten Unternehmen fester Bestandteil des Qualitätsmanagements: ein PDCA-Zyklus, Plan, Do, Check, Act, dokumentiert per Formular, geprüft im Quartalsreview.
Auf dem Papier haben wir alles richtig gemacht. Herausgekommen sind gut ausgefüllte Formulare und ungefähr null Veränderung, weil die Teams den Zyklus durchliefen, weil sie mussten. Das war Compliance, kein Lernen.
Der Fehler lag bei mir. Ich hatte versucht, die Methode einfach zu importieren, und die wichtigste Voraussetzung vergessen.
改善 heißt wörtlich Veränderung zum Besseren, kleinschrittig und kontinuierlich, aus innerer Überzeugung. Der letzte Teil ist der entscheidende, und genau der lässt sich nicht verordnen. Man kann einen PDCA-Zyklus per Anweisung einführen. Man kann keine innere Überzeugung per Anweisung erzeugen.
Die Erlaubnis statt der Methode
Ich habe vor einigen Wochen über Black Friday aus der Sicht des Kundenservice geschrieben, und darüber, dass irgendwo trotzdem jedes Jahr ein Team ein bisschen mehr daraus lernt: ein Forecast, der realistischer wird, ein CS-Lead, der diesmal früher im Planungsmeeting sitzt, ein Produktionsplan mit einem Puffer, den vorher niemand für nötig hielt. Das ist Kaizen, ohne dass jemand das Wort benutzt.
Was diese Teams haben, ist keine Methode, sondern eine Erlaubnis: die Dinge ehrlich zu benennen, wenn etwas schiefgelaufen ist, ohne dass es jemandem angelastet wird. Teams mit dieser Erlaubnis brauchen keinen Workshop. Teams ohne sie kommen auch mit Workshop nicht dorthin.
Wer diese Erlaubnis zur unbedingten Offenheit einmal erlebt hat, sucht sie von da an in jedem Team wieder. Wer sie noch nicht kennt, findet sie nicht in einem Handbuch, sondern nur im eigenen Mut, sie als Erster zu geben.