“Ist doch eigentlich ganz einfach, ab jetzt seid ihr eine Organisation.” So ungefähr klang die Ansage, als aus den eigenständigen Marken einer Unternehmensgruppe, ESN und More Nutrition und den nachfolgenden Akquisitionen, ein gemeinsamer Kundenservice werden sollte. Auf dem Papier war das eine reine Strukturfrage. In der Praxis war es der Moment, an dem eine Transformation entweder Vertrauen aufbaut oder es sofort verspielt.
Teams, die sich nie wirklich kannten
Die Ausgangslage war unspektakulär und trotzdem der eigentliche Kern des Problems: mehrere Serviceteams, die bis dahin parallel nebeneinander gearbeitet hatten, jedes mit eigenen Abläufen, eigener Sprache für dieselben Probleme und eigenem Stolz auf die eigene Marke. Manche kannten sich nicht einmal persönlich, obwohl sie strukturell längst zusammengehörten. Fusionen und Post-Merger-Integrationen erzeugen genau diese Konstellation ständig, in Unternehmen jeder Größe: Organigramme werden über Nacht neu gezeichnet, die Menschen darunter bleiben, wo sie waren.
Der naheliegende Weg, und warum er meistens scheitert
Der naheliegende Weg in so einer Situation ist schnell beschrieben: eine neue Struktur zeichnen, Zuständigkeiten verteilen, die Teamleitungen und Mitarbeitenden informieren, wie ihr neuer Alltag aussieht. Klingt effizient, ist es auch, kurzfristig. Nur bricht genau an diesem Punkt in vielen Change-Projekten das Vertrauen, lange bevor die neue Struktur überhaupt die Chance bekommt, sich zu beweisen. Menschen werden zusammengeführt, ohne gehört zu werden, und was am Ende steht, ist eine Organisation auf dem Papier, keine echte Bindung. Sie funktioniert, solange niemand genauer hinschaut, und bricht beim ersten echten Konflikt wieder auseinander in die alten Lager.
Der Grund dafür ist banal und wird trotzdem ständig übersehen: Struktur ist etwas, das man beschließt. Vertrauen ist etwas, das man sich verdient, und das geht nur, indem man den Menschen zuerst zuhört, bevor man über sie entscheidet.
Zuerst zuhören, dann strukturieren
Ich habe deshalb zuerst die Teamleitungen an einen Tisch geholt, nicht um Zuständigkeiten zu verteilen, sondern damit sie anfangen, miteinander zu sprechen statt übereinander. Das ist ein kleiner, aber entscheidender Unterschied: In vielen Merger-Situationen sprechen Führungskräfte tagelang über die anderen Teams, über deren Arbeitsweise, deren vermeintliche Schwächen, deren Kultur. Kaum jemand spricht mit ihnen.
Wir haben stattdessen über das gesprochen, was die Teams tatsächlich verbindet: ähnliche Kundenanfragen, ähnliche Belastungsspitzen, ähnliche Sorgen um die eigenen Leute. Diese gemeinsamen Erfahrungen waren der eigentliche Ausgangspunkt, nicht ein von oben vorgegebenes Organigramm. Erst daraus ist eine Richtung entstanden, die alle mitgetragen haben, weil sie selbst daran beteiligt waren, sie zu entwickeln.
Was am Ende blieb
Am Ende stand eine deutlich klarere Serviceorganisation über alle Marken hinweg, mit einem eigenen Framework für die markenübergreifende Zusammenarbeit und einer spürbaren Effizienzsteigerung bei der Fallbearbeitung, gemessen in mehreren hundert Prozent. Bemerkenswert war dabei etwas anderes: Die Struktur, die am Ende stand, war fast identisch mit dem, was ich ohnehin vorgehabt hätte. Der Unterschied lag nicht im Ergebnis, sondern im Weg dorthin, und genau der hat darüber entschieden, ob die Struktur gehalten hat oder nicht. Sie hat gehalten, weil die Menschen sie sich zu eigen gemacht haben, statt sie nur auszuführen. Sogar ein Stück “Lokalkolorit” der einzelnen Marken durfte bleiben, weil es niemandem mehr schadete, es zuzulassen.
Die eigentliche Frage in jedem Change-Projekt
Transformation scheitert selten an der Idee. Sie scheitert an dem Moment, in dem Menschen merken, dass über sie entschieden wurde statt mit ihnen. Wer eine neue Struktur plant, sollte sich deshalb weniger fragen, wie das Organigramm am Ende aussehen soll, sondern wer vorher gehört werden muss, damit die Menschen unter diesem Organigramm auch wirklich zusammenarbeiten wollen.