Barbara Schmidt-Ley hat Ende Juli etwas formuliert, das mich seitdem beschäftigt: Der CEO in vielen Unternehmen bekommt kein ehrliches Lagebild. Er bekommt gefilterte Blickwinkel, von Menschen und Bereichen, die jeweils ihre eigene Funktion vertreten und verteidigen. Das ist keine Frage von Unehrlichkeit. Das ist Struktur, und genau das macht sie so schwer zu greifen.
In ihrem Kommentar hat Barbara das noch geschärft: Der Schaden entsteht nicht durch böse Absicht, sondern durch die strukturelle Position des Filters selbst. Wer filtert, kann per Definition nicht wissen, was der Empfänger mit einem breiteren Blick eigentlich braucht. Was aus einer Funktion wie ein operatives Detail aussieht, kann für jemanden mit Gesamtüberblick genau das Signal sein, das die Punkte verbindet. Der Filter wirkt, bevor diese Einschätzung überhaupt getroffen werden kann. Das macht Filterung strukturell gefährlich, unabhängig von der Intention dahinter.
Nicht jede Filterung ist das Problem
Ich würde an dieser Stelle eine Nuance ergänzen: Nicht jede Filterung ist in der Sache ein Problem. Operative Details, die ein CEO nicht braucht, um strategisch zu entscheiden, gehören zu Recht heraus. Kein Vorstand muss jede Ticket-Warteschlange oder jede interne Prozessabweichung im Detail kennen. Genau darin liegt die eigentliche Führungsarbeit von Managern: Relevanz herausdestillieren, ohne dabei die Substanz zu verlieren.
Das Problem beginnt an einer ganz bestimmten Stelle, wenn echte Fakten gefiltert werden. Und das ist tückisch, weil sich Grenze und Motiv dafür selten klar benennen lassen. Drei Muster, die dabei immer wieder auftauchen: Die Transformation greift nicht, aber niemand reißt das Ruder herum, weil das ein Eingeständnis wäre. Das Risiko baut sich still auf, statt angezeigt und behandelt zu werden, weil es die eigene Zuständigkeit infrage stellen könnte. Und die Zahl erzählt am Ende das Gegenteil von dem, was auf der Folie steht, nur weil der Hintergrund dazu nicht auszumachen ist und zusätzlicher Druck vermieden werden soll.
Ein Beispiel aus zwanzig Jahren Führungserfahrung
Ich habe das selbst erlebt, auf beiden Seiten. Ein Beispiel, das ich hier bewusst ohne konkrete Firmen- und Ländernamen erzähle, weil es in der Substanz wichtiger ist als in der Zuordnung: Wir hatten ein technisches Thema, das sich über Jahre hinweg jeweils zur gleichen Zeit in den Zahlen unserer Systeme zeigte, ein wiederkehrendes Muster, das wir früh erkannt haben. Wir haben es angezeigt, bevor wir selbst vollständig verstanden hatten, was dahintersteckte, was den Druck erhöht hat, das Thema überzeugend zu erklären und gleichzeitig an Lösungen zu arbeiten.
Wir hätten schweigen und im eigenen Bereich weiterarbeiten können, bis das Bild klarer gewesen wäre. Dadurch, dass aber unser CEO frühzeitig informiert war, hat er seine eigenen Kanäle genutzt, und zusammen mit unserem Headquarter konnten wir Lösungen erarbeiten, die in Stillarbeit spürbar länger gedauert hätten und sich im Verbund über Ländergrenzen hinweg einfacher aufklären ließen. Das lief nicht ohne Friktionen in vielen beteiligten Bereichen, unbequeme Fragen, Verteidigungshaltungen, Momente, die sich persönlich angefühlt haben. Aber am Ende ist davon nur noch das Sachthema übrig geblieben, und die Beziehungen über die Ländergrenzen hinweg haben sich sogar verbessert, weil alle Beteiligten gesehen haben, dass niemand etwas zu verbergen hatte.
Genau das ist der Punkt, den ich aus beiden Erfahrungen mitnehme: Geschichten, die hätten nach oben müssen und nicht gegangen sind, waren am Ende teurer als das unbequeme Gespräch im richtigen Moment. Und Geschichten, die ich früh erzählt habe und die zunächst auf mich zurückgefallen sind, haben sich langfristig fast immer ausgezahlt. Politik in Unternehmen ist echtes Terrain, aber sie verschwindet nicht dadurch, dass man um sie herumschweigt.
Open Books und Radical Candor als Haltung, nicht als Methode
Barbaras Lösungsansatz, eine neutrale Stimme ohne eigene Funktion, die ausschließlich dem CEO zuarbeitet, klingt zunächst radikal. Tatsächlich existiert das in vielen Unternehmen bereits, meist als Stabsstelle direkt beim CEO. Für mich untermauern zwei Konzepte diesen Gedanken zusätzlich, keines davon neu, beide aber immer wieder unterschätzt.
Radical Candor, das Konzept von Kim Scott, beschreibt eine Führungshaltung, die persönliche Fürsorge und direkten Widerspruch gleichzeitig ernst nimmt: sich um Menschen kümmern und trotzdem widersprechen, wenn es nötig ist. Open Book Management, geprägt von Jack Stack, geht in eine ähnliche Richtung, nur auf der Ebene von Zahlen und Entscheidungen: Mitarbeitende bekommen Einblick in die wirtschaftliche Realität des Unternehmens, statt nur Ausführende einer Entscheidung zu sein, die woanders gefallen ist.
Beide Konzepte tragen denselben Kern: Wer keine Funktion verteidigt, weil er keine zu verlieren hat, führt am Ende mit Transparenz als Standard. Das ist weniger Technik als Vertrauen, das als Betriebskapital behandelt wird, und manchmal erscheint es am Anfang unbequem, bis man erkennt, wie hilfreich es tatsächlich ist.
Was das für Führungskräfte bedeutet
Menschen mit einem ausgeprägten Caretaker-Gen tun das oft von Natur aus, ohne dass es ihnen explizit beigebracht werden müsste. Sie fragen nicht, welche Wahrheit gerade in eine Sitzung passt. Sie fragen, welche Wahrheit die anstehende Entscheidung tatsächlich braucht. Das lässt sich nicht per Richtlinie verordnen, aber man kann Strukturen schaffen, in denen diese Haltung nicht bestraft, sondern belohnt wird: klare Eskalationswege ohne Umweg über die eigene Funktion, ein CEO, der auf unbequeme Nachrichten nicht mit Blame reagiert, und Führungskräfte, die verstehen, dass eine gefilterte gute Nachricht auf Dauer teurer ist als eine ungefilterte schlechte.
Die Frage, die am Ende bleibt, ist keine rein rhetorische: Wer in der eigenen Organisation sagt dem CEO tatsächlich die ungefilterte Wahrheit, und was würde sich verändern, wenn es mehr Menschen wären?