Alles läuft rund ist einfach. Die eigentliche Frage ist, ob es auch dann noch trägt, wenn es nicht mehr rund läuft.
In Teil 11 dieser Serie habe ich es angekündigt: Caretaker in der Krise, was in schwierigen Momenten wirklich trägt. Zwei Situationen zeigen das deutlicher als jede Theorie, eine aus dem Ehrenamt, eine aus einer Unternehmenskrise.
Wenn die Hierarchie zurücktritt
Bei einem Einsatz der Feuerwehr fällt eine Hierarchie plötzlich weg, die im Alltag sonst ziemlich klar ist. Der Einsatzleiter gibt die Lage vor, das bleibt so. Aber wer im Trupp tatsächlich zusammenhält, entscheidet sich woanders: an der Person, die kurz nachfragt, ob es gerade zu viel wird, die einem unsicheren Kameraden ruhig die nächste Aufgabe erklärt, statt selbst schneller zu sein. Rang zählt in diesem Moment weniger als Aufmerksamkeit und Umsicht.
Die erste Aufgabe für uns Feuerwehrleute ist immer, heil wieder nach Hause zu kommen. Deshalb braucht es Klarheit im Auftrag für jeden Einzelnen und gleichzeitig den Blick nach außen und nach innen. Wer nur auf die Lage schaut und nicht auf die Menschen im eigenen Trupp, verliert genau in dem Moment die Übersicht, in dem sie am wichtigsten ist.
Wenn der Normalfall aufhört
Genau dieses Muster habe ich in Unternehmen immer wieder erlebt, am deutlichsten bei cerascreen mitten in der Corona-Zeit. Das Bestell-Volumen und das Case-Aufkommen rund um Corona-Tests stiegen über die Zeitachse exponentiell, und das dazu noch mitten im Lockdown. Prozesse, die vorher sauber liefen, haben nicht mehr gereicht.
Was in dieser Phase getragen hat, war nicht der Organisationsplan. Es waren einzelne Teammitglieder, die weiterhin gefragt und hingeschaut haben, wie es dem Kollegen daneben eigentlich geht, obwohl die eigene Liste selbst schon viel zu lang war. Kein Prozess hat das verordnet. Es ist einfach passiert, weil genug Menschen im Team diese Haltung bereits hatten, bevor die Krise kam.
Die zwei Achsen, die in der Krise zählen
Von den sechs Achsen des Hexagons, das ich in Teil 11 vorgestellt habe, zählen unter Druck vor allem zwei.
Mendomi, das aktive Hinsehen: wer reagiert gerade wie, wem geht es sichtbar schlechter, wer braucht jetzt ein kurzes Gespräch statt einer weiteren Aufgabe. Und Shoganai, das Loslassen von allem, was gerade nicht zu kontrollieren ist, damit die Energie für das bleibt, was wirklich zählt. Die anderen vier Achsen, Oyakudachi, Kodawari, Omotenashi, Nemawashi, treten in der akuten Phase zurück. Sie sind für den Normalfall wichtig, für den Ausnahmefall zählen zwei ganz konkrete Fähigkeiten.
Wer beides kann, hinsehen und loslassen zugleich, wird in schwierigen Phasen zum eigentlichen Klebstoff der Organisation. Unabhängig vom Titel auf der Visitenkarte.
Was das für Führung bedeutet
Führungskräfte planen für den Normalfall. Sie bauen Prozesse, Eskalationsstufen, Verantwortlichkeiten, alles richtig und notwendig, solange die Lage stabil ist. Caretaker halten den Ausnahmefall zusammen, und zwar meistens ohne dass es irgendwo dokumentiert wird. Sie tauchen in keiner Nachbetrachtung als Erfolgsfaktor auf, weil das, was sie tun, sich schlecht in ein KPI fassen lässt: eine Nachfrage zur richtigen Zeit, eine Aufgabe klug verteilt, ein Kollege, der nicht allein gelassen wurde.
Der praktische Schluss daraus: Wer wissen will, wie belastbar eine Organisation in der Krise wirklich ist, sollte nicht nur den Notfallplan lesen. Er sollte fragen, wer im Team diese beiden Achsen lebt, und dieser Person Raum geben, bevor die nächste Krise kommt, nicht erst währenddessen.
Wer war das bei euch, als es zuletzt eng wurde: die Person mit dem größten Titel, oder eine ganz andere?