Eine Behörde in Italien wollte es richtig machen. Kostenlose Umschulungen für gut bezahlte Stellen in IT und Baugewerbe, offen für alle arbeitslosen Erwerbstätigen. Das Angebot war solide. Die Stellen warteten. Die Kurse standen bereit.
Kaum jemand meldete sich an.
Was folgte, war keine politische Debatte, sondern eine wissenschaftliche Untersuchung. Forscher der Harvard Business School befragten 1.100 arbeitslose Erwerbstätige, um herauszufinden, warum. Das Ergebnis ist eine ernüchternde Botschaft für jeden, der Transformation mit Informationsvermittlung gleichsetzt.
Was die Forschung zeigt
Nur 38 Prozent der Befragten gaben an, eine Umschulung anzugehen, selbst wenn die neue Stelle besser bezahlt wäre als die alte (Harvard Business Review, Avery Forman, 6. Juli 2026). Der Hebel “mehr Geld” funktioniert bei weniger als vier von zehn Menschen. Das ist die eigentliche Nachricht.
Konkrete Gehaltsdaten zu zeigen half ein bisschen. Bessere Kommunikation, bessere Führung und jemanden vorzustellen, der den Wechsel erfolgreich gemacht hatte, half deutlich mehr.
Die Schlussfolgerung: Menschen lassen sich nicht einfach beruflich neu orientieren, indem man sie informiert. Man muss ihnen helfen zu sehen, zu wem sie werden können.
Das klingt einfach. Es ist es nicht.
Das Tool-Budget ist genehmigt. Die Identitätsfrage steht nicht auf der Agenda.
In Transformationsprojekten sieht das Bild oft so aus: Das Budget für die neue Plattform ist genehmigt. Das Schulungskonzept liegt vor. Die Adoptionsrate wird wöchentlich gemessen. Alle drei Monate gibt es ein Steering Committee.
Trotzdem bewegt sich die Nadel kaum.
Der Fehler liegt meistens nicht im Rollout. Er liegt darin, was vorher nicht gefragt wurde. Nämlich: Wer bin ich eigentlich in dieser neuen Welt?
Das ist keine abstrakte Frage. Sie ist operative Realität, nur dass sie selten einen Verantwortlichen hat.
Ein Mitarbeiter, dem ein konkretes Bild seiner Rolle nach der Transformation fehlt, wird die Schulung absolvieren und trotzdem in alte Muster zurückfallen. Das hat wenig mit Motivation zu tun. Die neue Rolle fühlt sich schlicht noch nicht wie seine Rolle an.
Niemand besitzt die Frage
Dieses Governance-Problem hat in den meisten Organisationen einen charakteristischen Ort: den leeren Raum zwischen den Funktionen.
IT ist für die Plattform zuständig. HR ist für das Schulungsprogramm zuständig. Die Fachabteilung ist für die Prozesse zuständig. Die Frage, wer sicherstellt, dass Menschen sich wirklich in der neuen Welt verorten können, gehört irgendwie zu allen. Was in der Praxis heißt: zu niemandem.
Das HBS-Paper zeigt diesen Gap auf Individualebene. Ein Mensch, der keine Vorstellung von seiner neuen Rolle entwickeln kann, schult sich nicht um, egal wie attraktiv das Angebot gestaltet ist.
Auf Organisationsebene skaliert das. Tausende Menschen navigieren gleichzeitig durch Veränderung, ohne dass jemand für die Identitätsfrage zuständig ist. Das ist kein Trainingsproblem mehr. Das ist ein Steuerungsproblem.
Was das in der Praxis bedeutet
Ich habe das erlebt. Nicht als Berater, sondern mittendrin.
Bei KYO haben wir ITIL eingeführt — nicht als theoretisches Framework auf Papier, sondern als vollständigen Umbau des gesamten Servicebereichs. Ich war Bereichsleiter. Fast 80 neue Arbeitsverträge, neue Jobbeschreibungen, neue Rollen, neue Verantwortungsbereiche. Wer bis dahin einfach “im Support gearbeitet” hatte, trug plötzlich einen neuen Titel und neue Prozessverantwortung. Aus Kollegen wurden Incident Manager, Problem Manager, Service Owner. Das ist keine Umbenennung — das ist eine neue Identität.
In vielen Organisationen wäre das ein langwieriger Prozess geworden. Monate in Verhandlungsrunden, Reibung mit dem Betriebsrat, Unsicherheit bei den Mitarbeitern, die nicht wissen wohin das alles führt.
Bei uns ist es anders verlaufen. Keine Friktionen. Kein Stress mit den Mitarbeitern. Keine zermürbenden Auseinandersetzungen mit dem Betriebsrat. Die Verträge wurden aufgestellt, die neuen Jobbeschreibungen kommuniziert, der Umbau umgesetzt.
Der Grund war nicht ein besonders cleveres Vertragsdesign oder juristische Raffinesse. Ich habe die Identitätsfrage von Anfang an ernst genommen und den Servicebereich auf einen empathischen Weg geführt. Das Ergebnis gehörte uns allen — aber die Art, wie wir es angegangen sind, war meine Entscheidung.
Menschen, die verstehen wohin sie gehören, wer sie in der neuen Welt sein werden und warum das zu ihnen passt, kämpfen nicht gegen den Wandel. Sie gestalten ihn.
Das ist genau der Punkt, den die Harvard-Studie bestätigt: Nicht das Geld bewegt Menschen in die neue Rolle. Es ist das Bild von sich selbst in der Zukunft. Und dieses Bild entsteht nicht im Workshop, nicht im Schulungsmodul, sondern in der Führungsbeziehung.
Die Frage, die vor dem nächsten Programm gestellt werden muss
Die Forschung ist klar darin, was wirkt: ein konkretes Bild der Möglichkeit. Jemand, der den Weg gegangen ist und davon erzählt. Eine Führungskraft, die den Übergang persönlich begleitet, statt ihn nur zu administrieren.
Das lässt sich nicht outsourcen. Das lässt sich auch nicht in Schulungsstunden pro Mitarbeiter messen.
Es braucht jemanden in der Organisation, der die Identitätsfrage besitzt. Mit echtem Mandat: Wer stellt sicher, dass die Menschen in dieser Transformation nicht nur neue Fähigkeiten entwickeln, sondern auch ein neues Bild von sich selbst?
Wer diese Person in seiner Organisation nicht sofort benennen kann, hat die Antwort auf das HBS-Paper bereits gefunden.
Quelle: Harvard Business Review, Avery Forman, “Want Workers to Reskill? Show Them Who They Can Become”, 6. Juli 2026.
https://hbr.org/2026/07/want-workers-to-reskill-show-them-who-they-can-become