Der Ort war Roermond in Holland, das Hotel Het Arresthuis, ein ehemaliges und aufwändig umgebautes Untersuchungsgefängnis, das heute als Hotel betrieben wird. Dort hatte sich mein damaliges Team drei Tage eingeschlossen, nicht metaphorisch, sondern so gut wie buchstäblich.
Der Plan: Klausur. Keine Kundengespräche, keine Operationsthemen, keine Eskalationen aus dem Tagesgeschäft. Nur das Führungsteam, die Informationen aus den Abteilungen und die Frage: Wohin wollen wir wirklich?
Strategie braucht Raum
Diese Woche habe ich beschrieben, wie unser Strategieprozess bei KYOCERA Document Solutions Deutschland funktionierte: das Bottom-Up-Modell, die kaskadierenden Ziele, das Amoeba-Prinzip von Inamori und die offenen Bücher. All das entstand nicht in Besprechungsräumen zwischen Kundenterminen. Es entstand in Momenten wie diesem, wenn ein Führungsteam sich bewusst aus dem Alltag ausklinkt.
Was ich dabei gelernt habe, ist einfach: Strategie braucht Raum. Nicht eine Stunde im Kalender. Wer gute Entscheidungen für die nächsten zwölf Monate treffen will, muss die letzten zwölf Monate erst wirklich verstehen. Das geht nicht zwischen zwei Meetings und dem Mittagessen.
Drei Phasen, drei Tage
Das Klausurformat hatte drei Phasen. Der Rückblick: Was hat funktioniert, was nicht, und was fehlt? Die Analyse: Wo stehen Markt, Wettbewerb und Unternehmen? Der Blick nach vorn: konkrete Themen, Prioritäten, Verantwortlichkeiten.
Drei Tage klingen lang. Sie waren es nicht. Am Ende des dritten Tages war klar, wo wir hinwollen und wer welchen Teil mitnimmt. Das ist ein Ergebnis, das keine wöchentliche Jour-Fixe-Reihe ersetzen kann.
Strategische Klarheit ist kein Luxus. Sie ist die Bedingung dafür, dass Tagesgeschäft überhaupt einen Sinn ergibt.
Damit schließt sich die Serie: Bottom-Up, offene Bücher, kaskadierende Ziele und strategischer Raum gehören zusammen. Macht ihr euch als Führungsteam regelmäßig diese Zeit? Was passiert, wenn ihr sie nicht nehmt?
