Outsourcing im Kundenservice kenne ich von allen drei Seiten des Tisches. Im ersten Teil dieser Serie habe ich aus dem Unternehmen erzählt, das Leistungen rausgibt, am Beispiel des technischen Supports bei Kyocera. Heute wechsle ich auf die Seite des Beraters.
In meiner Zeit in der Beratung habe ich Firmen, Konzerne und öffentliche Unternehmen begleitet, die Prozesse im Kundenservice an einen Dienstleister geben wollten. Manche Aufträge waren ganz neue Vorhaben, einige waren Vertragserneuerungen oder ein Wechsel des Dienstleisters, weil sich die Prioritäten verschoben hatten oder weil der Auftraggeber in Summe einfach unzufrieden war. Egal, wie der Auftrag aussah, am Anfang stand immer dieselbe Frage, und um die geht es in diesem Teil.
Ein Service Level ist eine Personalentscheidung
Mein Lieblingsbeispiel dafür stammt aus meiner Zeit bei DHL am Europe Hub in Leipzig. Am Telefon galt dort ein Service Level von 90/10: 90 Prozent aller Anrufe mussten innerhalb von zehn Sekunden angenommen werden, und das jeden Tag von sechs Uhr morgens bis acht Uhr abends. Allein dieses Ziel hat das Telefonteam bei unserem Volumen auf 60 FTE wachsen lassen, also 60 volle Stellen, verteilt auf rund 100 Kolleginnen und Kollegen in Teilzeit, die sich schichtweise und entlang der Lastspitzen abgewechselt haben. Mit 80/20, also 80 Prozent in 20 Sekunden, hätten knapp vier FTE weniger gereicht, rund sechs Prozent.
Gerechnet wird so etwas mit der Erlang-C-Formel, dem Standardwerkzeug der Personalplanung im Callcenter, und dabei nie mit 60 Minuten pro Stunde, sondern mit 53. Wer einen Agent eine volle Stunde durcharbeiten lässt, plant Bore-out und Burnout gleich mit ein.
Auf dem Papier sieht ein Service Level aus wie eine Qualitätskennzahl. Tatsächlich ist er eine Personalentscheidung und damit eine Preisentscheidung, denn jeder Dienstleister rechnet ihn beim Lesen sofort in Köpfe um. Wer in der Ausschreibung 90/10 verlangt, wo 80/20 für die eigenen Kunden völlig ausreichen würde, bezahlt die Differenz jeden Monat mit.
Am Anfang steht das Ziel
Deshalb begann jeder Auftrag mit derselben Frage: Welche Prozesse sollen raus, und was genau ist das Ziel? War das Ziel herausgearbeitet, also der Service Level, war das meiste geschafft. Gemeint ist damit die Erreichbarkeit am Telefon oder die Zahl der Tickets und Fälle pro Stunde, je nachdem, was der Auftraggeber seinen Kunden zusagen will.
Neu aufsetzen ist aufwändiger als wechseln
Einen Auftraggeber durch ein ganz neues Projekt zu führen, war meist deutlich aufwändiger als eine Erneuerung oder ein Wechsel, weil oft Wünsche dabei waren, die sich aus meiner Erfahrung so nicht wirklich zufriedenstellend umsetzen ließen. Das betraf vor allem den technischen First Level, der Fälle gleich abschließend bearbeiten sollte. Dafür braucht ein Dienstleister Systemzugriff, Produktwissen und Training, also genau das, was bei Kyocera die Nähe ausgemacht hat.
Eine einfache Weitergabe von schriftlichen oder telefonischen Anfragen im First Level ließ sich dagegen schnell klären und gut über eine Ausschreibung umsetzen.
Die Variablen, die das Feld eingrenzen
Steht das Ziel, kommen die Variablen dazu: Sprachen, Erreichbarkeitszeiten, Prozesslaufzeiten, die Volumenprognose bis hin zur Frage, wo der Dienstleister sitzen soll. Jede einzelne davon grenzt die Auswahl ein, und zusammen bleibt oft schneller eine kurze Liste übrig, als man am Anfang denkt.
Die Vorabklärung kommt vor dem Angebot
Dienstleister sprechen dabei ihre eigene Sprache, und sie erwarten zur Übernahme deutlich mehr Daten, als viele Auftraggeber zunächst denken. Sie wollen verstehen, welche Art von Auftrag kommt, mit welchem Volumen und mit welchen Anforderungen, denn ohne diese Daten kann niemand seriös kalkulieren. Deshalb läuft vor der eigentlichen Aufforderung zum Angebot eine Vorabklärung mit möglichen Partnern, oft als Request for Information bezeichnet, und schon die will extrem gut vorbereitet sein.
In dieser Phase entscheidet sich auch, welches Modell für den Auftrag am besten und sichersten dasteht. Das hängt am Volumen der Fälle und an den Service Levels, die der Auftraggeber seinen Kunden gegenüber halten will. Wie sich die Abrechnungsmodelle per Head, per Call und per Minute dann auf das Verhalten des Dienstleisters auswirken, schaue ich mir im dritten Teil aus seiner Sicht an.
Dienstleister lesen genau mit
Die Ausschreibung wird von den Dienstleistern genauso akribisch gelesen, wie der Auftraggeber sie erstellt hat. Fehler werden erkannt und mehr oder weniger aktiv ausgenutzt. Positiv fallen die angehenden Partner auf, die von sich aus anzeigen, was eventuell falsch sein könnte, und nachfragen. Das gibt im Verfahren schon Punkte, weil es einen ersten Eindruck davon vermittelt, wie jemand später als Partner arbeitet.
Hier zeigt sich wieder, was sich durch die ganze Serie zieht: Dienstleister richten sich nach dem Modell aus, das man ihnen gibt, und das gilt für seine Lücken genauso wie für seine Stärken.
Was neben dem Fallpreis kostet
Was viele Unternehmen dabei aus dem Auge verlieren, sind die Kosten, die beim Wechsel eines Dienstleisters zu Beginn anfallen. Neben den vereinbarten Kosten pro Fall kommen je nach Umfang der Anforderungen auch Trainingskosten auf den Auftraggeber zu. Wer nur den Fallpreis vergleicht, vergleicht also nur einen Teil der Rechnung. Das meinte ich im ersten Teil mit dem Satz, dass eine Entscheidung, die ausschließlich auf den günstigsten Preis optimiert, manchmal sogar teurer wird.
Rechne mit einem Dreivierteljahr
Bietergespräche, Besuche vor Ort und Gespräche mit Referenzkunden wollen geführt werden, und so geht schnell ein Dreivierteljahr ins Land. Daraus folgt mein wichtigster Tipp: Einfach mal kündigen und nächste Woche einen anderen Dienstleister haben, das ist nicht möglich. Wer erst kündigt und dann sucht, sucht unter Druck, und dieser Druck ist im ganzen Verfahren ein eigener Faktor. Die Ausschreibung beginnt deshalb besser, solange der alte Vertrag noch in Ruhe läuft.
Wonach du wirklich fragen solltest
Wonach du in einer Ausschreibung wirklich fragen solltest? Zuerst dich selbst, nach dem Ziel. Aus meinen Aufträgen sind es fünf Fragen, die beantwortet sein sollten, bevor die Ausschreibung rausgeht:
- Was genau soll raus, und mit welchem Ziel? Welche Prozesse, welcher Service Level, und was kostet dieser Service Level in Köpfen?
- Was kann ein Dienstleister realistisch leisten? Einfache Anfragen weiterzugeben ist etwas anderes als ein technischer First Level, der Fälle abschließend lösen soll.
- Welche Daten bekommen die Bieter? Art des Auftrags, Volumen und Prognose, Sprachen, Servicezeiten, Prozesslaufzeiten und Standort, und zwar schon in der Vorabklärung.
- Was kostet es insgesamt? Fallpreis, Trainings und die Kosten des Wechsels gehören in denselben Vergleich.
- Wie viel Zeit bleibt? Bietergespräche, Besuche und Referenzgespräche brauchen schnell ein Dreivierteljahr, also besser starten, solange der alte Vertrag noch läuft.
Ist das klar, wird die Ausschreibung klar, die Antworten der Dienstleister werden vergleichbar, und die Überraschungen nach der Vergabe werden kleiner.
Wie es weitergeht
Im dritten und letzten Teil wechsle ich ein letztes Mal die Seite und schaue auf den Dienstleister, der die Leistung am Ende erbringt: wie er sich aufstellt und was der Vertrag darüber verrät, wie er sein Geld verdient. Dort kommen auch die Abrechnungsmodelle per Head, per Call und per Minute mit ihren Vor- und Nachteilen dran.
Dieser Artikel beruht auf meiner eigenen Erfahrung aus Beratungsaufträgen und aus meiner Zeit bei DHL. Die Personaldifferenz zwischen 90/10 und 80/20 ist nach Erlang C berechnet, mit 53 Minuten effektiver Arbeitszeit pro Stunde.
