Outsourcing im Kundenservice habe ich von allen drei Seiten des Tisches erlebt: in einem Unternehmen, das Leistungen rausgeben wollte, als Berater, der Firmen geholfen hat, Outsourcing richtig zu platzieren, die Ausschreibung aufzubauen und Auswahl und Vertrag zu begleiten, und auf der Seite des Partners, der die Leistung am Ende erbringt. Genau diese drei Seiten zeige ich in einer kleinen Serie.
Dieser erste Teil schaut aus Sicht des Unternehmens auf die Frage, die vor jeder Ausschreibung steht: Warum geben wir eine Leistung überhaupt raus? Mein Beispiel ist der technische Support bei Kyocera. Auf die Frage „BPO oder Inhouse?“, also Business Process Outsourcing an einen spezialisierten Dienstleister oder eigene Leute, lautete unsere Antwort am Ende: beides.
Die Ausgangslage: viele Techniker, wenige Endkunden
Kyocera war als indirekte Vertriebsorganisation aufgestellt, mit einer großen Händlerschaft. Bei uns riefen deshalb weniger Endkunden an als Techniker aus dem Feld, wobei das eine das andere nicht ausschließt. Grob geschätzt kamen sieben von zehn Kontakten aus dem B2B und drei aus dem B2C.
Am Standort gab es einen technischen Support, der klassisch als 2nd und 3rd Level aufgestellt war, also für die Fälle, die Fachwissen und Zeit brauchen. Für den First Level, die erste Anlaufstelle, die Anfragen annimmt, einfache Fälle direkt löst und den Rest sauber weitergibt, brauchten wir einen Partner.
Eine Anforderung stand dabei ganz oben: Der Support musste bei uns im Haus stattfinden, in einem eigenen Bereich, aber mit genauso viel Zugriff auf unsere Hardware und unsere Systemlandschaft wie unsere eigenen Leute. BPO oder Inhouse war bei uns also beides, ein externer Partner mitten im eigenen Haus.
Warum ein Partner und nicht eigene Leute?
Die naheliegende Frage ist natürlich, warum wir die Leute nicht selbst eingestellt und geführt haben. Bei uns gab es dafür zwei Gründe.
Erstens haben wir uns einen Teil dieser Hotline mit dem European Headquarter geteilt und darüber auch für die Niederlande und einige andere Länder Service auf Niederländisch und Englisch angeboten. Zweitens ließ sich der Service mit einem Partner besser im Unternehmen platzieren, ohne eigenen Headcount aufzubauen.
Abgerechnet wurde per Head, also pro fest eingeplantem Mitarbeiter des Dienstleisters, verbunden mit KPIs zu Erreichbarkeit und Annahmequote. Grob gibt es drei Modelle, nach denen ausgelagerter Kundenservice abgerechnet wird: per Head, per Call/Ticket, also pro bearbeitetem Kontakt, und per Minute. Jedes hat seine Vorteile, und ein Dienstleister wird sich immer danach ausrichten. Was das in der Praxis bedeutet, schaue ich mir im weiteren Verlauf der Serie genauer an.
Die sieben klassischen Gründe und was davon bei uns zählte
Wer sich mit Outsourcing beschäftigt, stößt schnell auf eine Liste, die so oder ähnlich in fast jedem Angebot steht:
- Fokus auf das Kerngeschäft
- Flexibilität und Skalierbarkeit bei Lastspitzen
- Zugang zu modernsten Technologien und KI
- Planbare und optimierte Betriebskosten
- First-Class-Expertise und kontinuierliche Qualität
- Gewährleistung von Multilingualität und Erreichbarkeit
- Höchste Standards bei Compliance und Datensicherheit
Das stimmt alles, beschreibt aber nur, was ein Dienstleister leisten kann. Was er tatsächlich leistet, richtet sich nach dem Modell, das man ihm gibt. Ehrlicher wird die Liste, wenn man sie neben die eigene Entscheidung legt. Bei Kyocera sah das so aus:
- Fokus auf das Kerngeschäft: Am ehesten über den Headcount. Der Service ließ sich platzieren, ohne dass wir dafür eigene Stellen aufbauen mussten.
- Flexibilität bei Lastspitzen: Wurde später wichtig, als ein zweiter Partner den Überlauf übernahm. Genau hier lag die größte Lektion, dazu gleich mehr.
- Technologie und KI: Hat bei unserer Entscheidung keine Rolle gespielt. Eher war es umgekehrt, der Partner arbeitete in unseren Systemen und an unserer Hardware.
- Planbare Kosten: Das Modell per Head machte die Kosten gut planbar, gekoppelt an klare KPIs.
- Expertise und Qualität: Der Partner kannte das Handling, weil auch unser Wettbewerb mit ihm arbeitete. Gesteuert wurde über KPIs, das Geschäft war sehr zahlengetrieben.
- Mehrsprachigkeit und Erreichbarkeit: Einer unserer beiden Hauptgründe, wegen der geteilten Hotline mit dem European Headquarter und des Service auf Niederländisch und Englisch.
- Compliance und Datensicherheit: Hat bei unserer Entscheidung keine Rolle gespielt.
Den Ausschlag gaben also die Sprachen und der Headcount. Getragen hat die Zusammenarbeit aber etwas, das auf keiner Liste steht.
Der achte Grund: Nähe
Der eigentliche Vorteil unseres Inhouse-Szenarios war die Nähe. Die Hardware stand in einem Testraum zwischen First und Second Level, für beide Teams in Reichweite. Neue Systemgenerationen haben wir direkt vor Ort trainiert, genauso neue Mitarbeiter des Dienstleisters.
Ab und an haben wir sogar Leute vom Dienstleister zu uns übernommen, in den 3rd Level oder in andere Abteilungen. So etwas passiert eigentlich immer, weil der technische Support ein guter Einstieg in ein Unternehmen ist. Wer jeden Tag mit den Produkten und den Kunden arbeitet, kennt beides irgendwann ziemlich gut…
Die Kehrseite der Nähe
Nähe hat allerdings auch Nachteile. Unsere Monthly Reviews und auch die Quarterly Reviews mit der Mutterorganisation waren fast schon familiär, und genau das hat uns manchmal den Blick verstellt. Wenn man sich gut kennt, spricht man unbequeme Dinge vielleicht eine Runde später an, als es gut wäre.
Trotzdem war das Geschäft sehr KPI-getrieben, und das Know-how im Handling war beim Dienstleister ohnehin vorhanden, weil unser Wettbewerb denselben Outsourcing-Anbieter genutzt hat.
Nearshoring: Abgenommen ist noch nicht geholfen
Über die Jahre haben wir die Zusammenarbeit um einen Überlauf erweitert, über einen weiteren Partner im Nearshoring, also an einem Standort im näheren Ausland. Mit diesem Team gab es keine direkte Zusammenarbeit, und die Kollegen dort waren keine Muttersprachler.
Auf der einen Seite hat das in Spitzenzeiten die Annahmequote abgesichert. Auf der anderen Seite hatten die Kollegen keinen Systemzugriff und konnten trotz einer technischen Basisausbildung nur in wenigen Prozessen direkt helfen. Auf dem Papier waren zwei Punkte der Liste erfüllt, Lastspitzen und Erreichbarkeit. Eine gute Annahmequote misst eben, dass jemand abnimmt, und noch lange nicht, dass jemand hilft.
Nearshoring probieren viele Unternehmen aus, sie testen es, erkennen die Probleme und beenden es irgendwann wieder. So war es auch bei uns. Um die Kosten ging es dabei nicht, auch dieser Partner lief auf einem Modell per Head. Den Ausschlag gaben die höhere Fluktuation und der Aufwand, neue Mitarbeiter immer wieder erst auf den Stand der Technik zu bringen. Weit weg hieß eben genau das: wenig Nähe und wenig Bindung…
Was ich für die Entscheidung mitnehme
Für uns hatte Outsourcing Sinn, weil der Grund über den Preis hinausging. Auch in meinen Beratungsaufträgen habe ich Unternehmen dabei unterstützt, Prozesse im Kundenservice rauszugeben, und die Gründe waren je nach Kunde ganz unterschiedlich. Eine Erfahrung zieht sich aber durch: Eine Entscheidung, die ausschließlich auf den günstigsten Preis optimiert, wird manchmal sogar teurer, denn Dienstleister passen sich an das Modell an, das man ihnen gibt.
Aus Sicht des Unternehmens nehme ich deshalb drei Dinge mit:
- Den eigenen Grund kennen, bevor man die Liste liest. Bei uns waren es die Sprachen und der Headcount. Wer seinen Grund nicht benennen kann, entscheidet am Ende über den Preis.
- Nähe als Anforderung formulieren. Wo sitzt das Team, welchen Zugriff hat es auf Systeme und Produkte, und wie kommt es an Trainings? Diese Fragen gehören in die Ausschreibung und nicht erst in die Eskalation.
- Hinter die Annahmequote schauen. Erreichbarkeit lässt sich gut messen und gut einkaufen. Ob dem Kunden geholfen wurde, zeigt sie allein nicht.
Wie es weitergeht
Im nächsten Teil wechsle ich die Seite des Tisches und schaue als Berater auf die Ausschreibung: wie man Outsourcing richtig platziert, wonach man wirklich fragen sollte und wie Auswahl und Vertrag laufen. Im Lauf der Serie kommen auch die Abrechnungsmodelle per Head, per Call und per Minute mit ihren Vor- und Nachteilen dran, und zum Abschluss die Sicht des Dienstleisters, der die Leistung erbringt.
Wer die strategische Frage dahinter vertiefen möchte, findet in Outsourcing Reloaded: Was 2026 wirklich anders ist meine Sicht darauf, was sich beim Outsourcing heute gegenüber früher verändert hat.
Dieser Artikel beruht auf meiner eigenen Erfahrung bei Kyocera. Die Verteilung von B2B und B2C ist eine grobe Schätzung aus der Erinnerung.
