Ich weiß noch genau, wie ich mich am ersten Tag in der neuen Rolle fühlte: Respekt vor den Aufgaben, große Freude auf das gesamte Team, ganz viel Demut, das tun zu dürfen, und auch ein wenig Angst. Alles andere wäre gelogen. An diesem Tag wurde aus einem Caretaker offiziell ein Chef, und die Frage, die mich seitdem begleitet, lautet: Was genau ändert sich dabei eigentlich, und was darf sich auf keinen Fall ändern?
Ein Bereich statt eines Teams
Als ich bei KYOCERA Director wurde, übernahm ich nicht mehr ein Team, sondern einen Bereich mit 76 Mitarbeitern in fünf Abteilungen. Dazu kam das Erbe meines charismatischen Vorgängers Norbert Wolter, der diese Rolle fast 15 Jahre lang vertreten hatte. Im Board of Directors musste ich von der ersten Woche an Rückgrat zeigen, denn vor uns lag ein Major Change: die flächendeckende Einführung von ITIL, ausgerechnet in der inzwischen größten Organisation der Ländergruppe, die als Leuchtturm für alle anderen Länder dienen sollte.
Das ist der Teil, den man auf dem Papier lesen kann. Zahlen, Struktur, ein klarer Auftrag. Was auf keinem Organigramm steht, ist das, was mit einem selbst passiert, wenn aus einem Team plötzlich ein Bereich wird und aus einer Aufgabe eine Verantwortung.
Die Distanz, die mir wirklich schwerfiel
Was mir anfänglich am meisten zu schaffen machte, war die Distanz zur operativen Basis, aus der ich selbst kam. Ich bin immer wieder genau dorthin zurückgegangen, in die Teams, an die Schreibtische, weil meine Leute sehen sollten, dass ich für sie und unseren Bereich da bin und kämpfe, nicht nur für die Zahlen im Board. Das war kein Ritual und keine Symbolpolitik. Nirgends bekam ich ein ehrlicheres Feedback darüber, ob das, was wir planten und vorhatten, auch wirklich verstanden und angenommen wurde, als genau dort.
Führungskräfte, die diese Rückwege nicht mehr gehen, verlieren nicht die Fürsorge selbst. Sie verlieren den Kanal, über den sie erfährt, ob sie überhaupt noch ankommt.
Fürsorge lässt sich nicht mehr allein leisten
Mendomi, das aktive Kümmern um andere, ließ sich als Director nicht mehr allein leisten. Ich konnte nicht mehr jeden einzelnen Mitarbeiter persönlich erreichen, wenn ein ganzer Bereich dahinterstand, also musste ich es organisieren, statt es aufzugeben. Mein eigentliches Ziel war dabei nicht, als Director Abstand zu gewinnen, sondern das Caretaker-Gen in mir noch heller scheinen zu lassen, damit es ansteckt. Die Rolle sollte kein Selbstzweck sein, sondern eine echte Aufgabe für uns alle.
Das klingt zunächst abstrakt, wurde im ITIL-Projekt aber sehr konkret.
Der Weg zum Mindshift: Führungskreis, Betriebsrat, Mitarbeiter
Wir holten Catalin dazu, einen neuen Manager, der aus dem europäischen Bereich kam und genau wusste, wie ein Leuchtturmprojekt dieser Größenordnung getragen werden musste. Gemeinsam haben wir den Mindshift bewusst in drei Stufen angestoßen: zuerst im Führungskreis, dann mit dem Betriebsrat, dann mit den Mitarbeitern. Jede Stufe hatte ihren eigenen Zweck. Der Führungskreis musste das Ziel verstehen und mittragen, bevor überhaupt jemand außerhalb davon hörte. Der Betriebsrat musste früh eingebunden sein, nicht als Formalie am Ende, sondern als echter Gesprächspartner, der Bedenken einbringen konnte, solange noch etwas daran zu verändern war. Erst danach kamen die Mitarbeiter, mit einem Plan, der bereits durch zwei Runden ehrlicher Kritik gegangen war.
Die Bedenkenträger haben wir nicht überredet, sondern ihnen echte Rollen im Projekt gegeben. Wer Zweifel hatte, bekam Verantwortung für genau den Teil, an dem er zweifelte. Am Ende hat wirklich jeder mitgetragen, gerade weil jeder einen Platz darin hatte.
Die eigentliche Lektion als Director
Fürsorge muss mit der Rolle mitwachsen. Was vorher in einem Team gewirkt hat, musste jetzt über einen ganzen Bereich hinweg wirken, mit derselben Wärme, nur mit deutlich mehr Reichweite. Das gelingt nicht durch mehr persönlichen Einsatz allein, dafür reicht die Zeit eines Menschen nicht aus. Es gelingt, indem man Strukturen baut, die diese Fürsorge auch dann noch tragen, wenn man selbst gerade nicht hinschauen kann: eine Führungsmannschaft, die dieselbe Haltung teilt, ein Betriebsrat, der als Partner behandelt wird, und Mitarbeiter, die echte Rollen bekommen statt bloßer Information.
Ein Caretaker, der Chef wird, muss also nicht wählen zwischen Nähe und Verantwortung für das große Ganze. Er muss lernen, seine Nähe zu vervielfältigen, statt sie zu verlieren.