Am Anfang hatten wir einen Höllenrespekt, am Ende standen wir alle in schwarzen Hoodies auf der Treppe vor dem Gebäude, mit unserem kleinen Maskottchen auf der Brust, dem Ei-Til … und das Lächeln auf diesem Foto war echt.
In diesem Artikel erzähle ich, wie wir bei KYOCERA den gesamten Servicebereich nach ITIL neu aufgestellt haben, warum der Betriebsrat am Ende von einem beispiellosen Projekt sprach und was ich daraus über Veränderung mitgenommen habe, die mit dem Team entsteht.
Ein Mammutprojekt mit Höllenrespekt
ITIL ist ein international verbreiteter Standard dafür, wie Serviceorganisationen ihre Abläufe ordnen: Wer nimmt eine Störung an, wer sucht nach der Ursache, wer entscheidet über Änderungen? Bei uns bedeutete das eine komplette Restrukturierung des gesamten Teams, mit neuen Stellenbeschreibungen, neuen Jobbezeichnungen, fast 80 neuen Arbeitsverträgen, einer neu aufgebauten Serviceorganisation und jeder Menge neuer Prozesse und Abläufe.
Respekt davor hatten wir alle, ich eingeschlossen. Wer jahrelang im Support gearbeitet hat, bekommt plötzlich eine neue Rolle mit neuer Verantwortung, und das ist weit mehr als eine Umbenennung. Was so ein Wechsel für das Selbstbild der Menschen bedeutet, habe ich in Das Identitätsproblem: Warum Reskilling scheitert, bevor es beginnt ausführlicher beschrieben. Es waren sechs Monate, die teilweise richtig anstrengend waren.
Wer das Projekt zusammengehalten hat
Ich war Projektsponsor, in PRINCE2 der Executive im Lenkungsausschuss. PRINCE2 ist eine verbreitete Methode für Projektmanagement, und der Executive verantwortet dort den Nutzen des Projekts für das Unternehmen und trifft die großen Entscheidungen.
Zusammengehalten haben das Projekt im Alltag die Abteilungsleiter, ganz besonders Catalin. Ich hatte vollstes Vertrauen in sie, und wir sind im Zeitplan geblieben. Für mich gehört genau das zu den wichtigsten Aufgaben eines Sponsors: den Menschen, die ein Projekt jeden Tag tragen, Vertrauen zu schenken und ihnen den Raum zu geben, den sie dafür brauchen.
Der Betriebsrat von Anfang an am Tisch
Der Betriebsrat saß bei uns von der ersten Stunde an mit am Tisch. Wir haben wirklich jeden mitgenommen, und aus manchem Bedenkenträger wurde im Lauf des Projekts ein Promoter. Bedenken sind dabei wertvoll, denn wer Bedenken äußert, beschäftigt sich mit dem Thema und zeigt, wo das Projekt noch Antworten schuldig ist.
Am Ende sagte der Betriebsrat sinngemäß, ein so rundes und in allen Punkten klares Veränderungsprojekt für wirklich jedes Team sei aus Sicht der Betriebsratskollegen beispiellos gewesen. Es gab keine einzige Einwendung.
Wir waren die Ersten
Andere Bereiche haben das Modell später übernommen und die Schnittstellen überallhin ausgebaut. Wir waren die Ersten, und am Ende gab es die Hoodies mit dem Ei-Til, einem kleinen Ei mit Krawatte, und ganz viel gute Laune. Wie das Ei-Til entstanden ist und warum es mit Freiraum zu tun hat, steht in Gib dem Wachstum Raum: Das Inamori-Prinzip der Nachfolge.
Was mich stolz gemacht hat
Stolz gemacht haben mich die Energie, der Drive und eine Begeisterung, die von Woche zu Woche größer und irgendwie ansteckend wurde. Jeder wurde angeschaut, jeder bekam Beachtung, und ich glaube, auch daran lag ein Teil des Erfolgs. Die neue Organisation ist mit dem Team und durch die Kollegen entstanden, aus den eigenen Reihen heraus.
Transparenz war uns genauso wichtig. Die jährliche anonyme Führungskräftebewertung durch die Mitarbeitenden war in diesem Jahr die beste aus allen Bereichen, ausgerechnet in einem Jahr, in dem wir allen sehr viel Veränderung zugemutet hatten. Alle sind dabei noch einmal enger zusammengewachsen.
Vier Dinge, die ich für Veränderungsprojekte mitnehme
- Hol die Menschen früh an den Tisch. Betriebsrat, Bedenkenträger und die Kolleginnen und Kollegen aus der zweiten Reihe: Je früher sie mitreden, desto mehr wird das Ergebnis zu ihrem eigenen.
- Vertrau denen, die das Projekt tragen. Bei uns waren das die Abteilungsleiter. Ein Sponsor, der vertraut, schafft Raum für die vielen Entscheidungen, die im Alltag fallen.
- Schau jeden an. Beachtung kostet wenig Zeit und bringt viel Energie zurück, gerade in den anstrengenden Monaten.
- Gib dem Stolz einen Ort. Ein Maskottchen und ein gemeinsames Foto klingen nach Kleinigkeiten, sie machen aber sichtbar, was das Team gemeinsam geschafft hat.
Fazit: Veränderung wird ansteckend, wenn sie aus dem Team kommt
In Teams steckt so viel Energie und Kreativität … nehmt sie mit, gebt ihr Raum, dann wird daraus gemeinsam etwas Ansteckendes. Wenn ich heute auf dieses Foto schaue, sehe ich ein Team, das seine eigene Veränderung gebaut hat, und genau das macht mich bis heute stolz.
